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一家超市结业了，一家超市顶替了。由此带出了诸多是与非的话题。作为温岭的大型连锁超市，属本土企业生存到今天的应该就属三和了，而人本，只不过是最早到温岭吃螃蟹的外来超市，而且正是随着人本的成功登陆并站稳脚根，才有了此后许多外来超市纷纷登陆温岭，由此也展开了激烈的竞争。
应当看到，我们今天之所以能够享受超市的便利，是与温岭超市业的布局与竞争密不可分的。超市生活或叫超市文化，已经在城区人民的生活中得到确立并在进一步向农村漫延。
作为超市企业本身，分别有着自己的市场定位和经营方式，但无论是怎么样的定位和经营方式，本土化是超市甚至商业经营成功的重要法则之一，捌开超市不谈，肯德基相对于麦当劳的成功，就在于本土化的经营。
回到超市业，观察温岭的超市企业，三和是一家在90年代诸多小超市竞争中脱颖而出发展壮大的本土企业，在其他超市谈论如何本土化经营的时候，三和做的更多的是如何探索建立现代连锁超市业的有效经营模式，无论从红外扫描收银台的更换，还是从三和品牌的确定，都是这一趋势的体面，而三和这种现代连锁超市经营的探索冲动，正是来自于人本等外来超市企业打入温岭市场后的竞争压力，三和蝶变正是始于人本的到来。从这里，我们也可以看出，外来的超市企业对于推动我市本土超市企业的发展进步起了直接的推进作用。三和作为这场竞争的阶段性胜者，不仅在外地连锁超市的冲击下站住了，而且站稳了，其中的些许规律，确有值得探究之处。
而与三和相对立的，外地超市直接面临的是是否要土本化，如何本土化的选择，这其中，人本由于进入最早，也最早进行了本地化的探索和尝试，在此过程中，由于人本的进入时间较早，也部分的借鉴了三和在本地经营成功的部分原生态方式，在市场定位上以便利、灵活、规模、便宜等为标准，广布网点，四面出击，宜大则大，宜小则小，迅速的占领了城区市场并在大镇得到扩张。人本的迅速本地化使得如今的人们常常把人本误作为一家本土的企业，且也因为与三和的相差无已的定位而常被一些本地市民所病诟。
不同的是，在人本之后进入到我市的全国大型连锁超市，一方面，他们进入到温岭之时，温岭的超市业竞争已经进入到了一个新的阶段，原生的三和超市已经逐步建立起现代超市连锁业经营机制，在他向大型超市学习的同时，大超市已经很难再象人本一样学习到三和之类的本地超市的本地化经营方式;另一方面，全国性的大型连锁超市发源于大中型城市，其经营的许多理念和标准虽然先进，但与当前我市市民群众的生活理念和水平还存在着诸多的差距。另外，在商业布点上，原有的人口稠密区已被早进入的超市占领，新到的超市企业只能布点于新开发的人口集聚区，而由于我市房地产市场的投机炒作，新建商住楼有许多处于空置状态，新开发人口集聚区人口数远没有达到理论估值。由此，给后进的大型全国连锁超市带来了生存的压力和危机，使得他们先进的经营理念不仅没有被推广效仿，反而成了失败的案例和代名词。随着华润万家东辉店的结业，这种压力和危机得到了验证。可以说，华润的失败，使得更先进的现代超市经营理念和方式在我市的确立在一定程度上被滞缓，需要等待相当长的时间，依赖于市民生活追求的更进一步发展才能重新获得生新和气息。反过来讲，这也使得三和、人本等相对本土化的超市企业在追求本土与现代更好的结合的过程中，更侧重于屈从于本地市民的生活标准和信念而失去了进一步发展的动力。
其实，超市的竞争本身就是商业竞争的组成。虽然不能说优胜劣汰，但周转变化却是一种常态。超市本身并无是与非，促使超市成与败的只能是消费者市民百姓。那么，就让我们以参与者的平常心去接受一家超市的离去，以是否消费的实际行动来阐述对一家超市的理念和价值上的认可吧。与其在说，不如去做。
（此仅为本人饭后的胡说八道，无任何目的和意图，权作消遣。）
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